Déclencher le changement social
Dynamo Academy Impresa Sociale et Certifica Management ont conçu un système de gestion volontaire efficace, qui rende possible et valorise la stratégie de durabilité sociale philanthropique d’une organisation.
Dans le nouveau scénario complexe et changeant émergeant de la pandémie, qui a entraîné une accélération de certaines tendances déjà en cours, les entreprises sont de plus en plus impliquées dans l’évolution du système économique vers une plus grande inclusivité (capitalisme des parties prenantes). Il est souhaitable qu’elles mettent en œuvre une approche stratégique de la durabilité sociale, entendue ici dans sa dimension philanthropique, alignée sur les objectifs d’entreprise. Les actions qui se traduisent par des dons libéraux – en argent, en biens ou en services – et par du bénévolat d’entreprise doivent en effet produire un bien immédiat, mais il est souhaitable qu’elles déclenchent un « changement social » : un don acquiert du sens s’il permet d’améliorer la qualité de vie des personnes destinataires, en réduisant les inégalités.
Concrètement, il faut que les ressources investies créent un avenir meilleur pour la communauté, en se traduisant par des bénéfices substantiels. Tout cela fonctionne et devient systémique si cela n’entre pas en conflit – mais favorise au contraire – avec la nécessité pour le monde de l’entreprise d’être économiquement viable et rentable. Cette prise de conscience a conduit Dynamo Academy Impresa Sociale et Certifica Management à travailler ensemble pour concevoir un système de gestion volontaire adéquat et efficace, vérifiable et fondé sur les bonnes pratiques existantes ainsi que sur les lois nationales, qui rende possible et valorise la stratégie de durabilité sociale (philanthropique) d’une organisation.
Le système s’articule autour d’une série d’étapes et de procédures applicables de manière universelle, indépendamment du type ou de la taille de l’entreprise, de sa situation géographique ou de son secteur d’activité. Les dimensions externes (communauté, bénéficiaires, parties prenantes) et internes (direction et personnel de l’entreprise) sont prises en compte dès la phase de conception, y compris le suivi des résultats et l’amélioration continue. En substance, il est proposé certaines caractéristiques concrètes que l’entreprise doit intégrer pour progresser de manière cohérente dans le sens décrit ci-dessus, caractéristiques qui se traduisent précisément par la conception de processus appropriés. Dès l’analyse du contexte, lorsque l’organisation identifie le spectre – géographique et typologique – qui inspire la stratégie et les actions philanthropiques, elle doit impliquer la communauté bénéficiaire, en identifiant ses besoins réels, explicites et implicites ; planifier et mettre en œuvre des actions de communication ; promouvoir des mesures visant à diffuser une plus grande formation et sensibilisation aux problèmes et aux solutions possibles, en favorisant les processus d’autonomisation ; créer un sentiment d’identité et de coresponsabilité des bénéficiaires envers l’action philanthropique ; stimuler le développement des capacités, des compétences et des connaissances (renforcement des capacités) ; investir dans le capital humain et social de la communauté afin de promouvoir l’autonomie dans la gestion des projets.
En suivant ce système de gestion, l’organisation se dote également de processus et d’une organisation permettant d’effectuer une analyse des parties prenantes, en définissant et en documentant la méthodologie et les critères d’identification de celles-ci ; de cartographier, en relation avec la communauté de référence ; les exigences et attentes pertinentes pour le bon déroulement des stratégies et des actions individuelles. La dimension externe est également pertinente lorsque l’organisation doit surveiller la perception des destinataires/bénéficiaires concernant la satisfaction de leurs exigences, explicites ou autrement attendues. Du point de vue interne, pour que le système de gestion remplisse sa fonction et soit efficace, il faut que la direction ou le conseil d’administration assume le leadership, la responsabilité et l’engagement. Ils doivent donc s’assurer que la politique et les objectifs de la stratégie philanthropique sont établis, et qu’ils sont compatibles avec le contexte, les orientations stratégiques et les processus métier de l’organisation. La direction doit également veiller à ce qu’une organisation cohérente corresponde au système de gestion, non seulement en tant que modèle et ressources à disposition, mais aussi comme approche pour les processus et la réflexion fondée sur les risques, ainsi que comme participation active, qui doit être favorisée à tous les niveaux de définition. L’organisation doit en effet impliquer ses ressources selon une logique ascendante, avec des degrés d’intensité différents, en garantissant un environnement propice à la diffusion de la compréhension de l’approche, de l’objectif, du modèle de gestion et des processus.
Un environnement propice peut consister en une combinaison de facteurs de nature sociale (conditions non discriminatoires et non conflictuelles) et psychologique (réduction du stress, prévention de l’épuisement professionnel, protection émotionnelle). Une fois la stratégie définie, il convient de décrire les actions (initiatives) philanthropiques individuelles, en en traçant le périmètre de référence, à savoir : les domaines spécifiques et l’intensité de l’intervention, les motivations à l’appui, le type de contribution, la relation avec les stratégies globales de durabilité sociale et les objectifs d’entreprise, les partenariats. L’organisation doit évaluer et déterminer les facteurs internes et externes, positifs ou négatifs, qui influencent la capacité à atteindre les objectifs définis et poursuivis par la stratégie philanthropique de l’entreprise et par les actions individuelles. En particulier, les processus, produits et services relevant de la compétence des partenaires externes doivent être conformes aux exigences établies, en déterminant les contrôles à mettre en œuvre. Il est en effet probable et fréquent que les produits et services des fournisseurs ou partenaires soient intégrés aux actions philanthropiques ou fournis directement aux bénéficiaires par les partenaires externes, pour le compte de l’organisation. Cette dernière doit enfin planifier et mettre en œuvre les processus de suivi, de mesure, d’analyse et d’amélioration nécessaires pour démontrer la conformité aux exigences des actions philanthropiques, en améliorant continuellement l’atteinte des résultats attendus et l’efficacité du système de gestion. Ces mesures doivent concerner l’étendue de l’action philanthropique tout au long de son cycle de vie et doivent également être obtenues par la gestion des audits et la rédaction du rapport de durabilité. Grâce à la mise en œuvre de ce système de gestion, l’organisation s’assure que la forme et le fond d’une stratégie de durabilité sociale innovante progressent de pair, conciliant implication et responsabilité, concrétitude et cohérence de vision, standardisation et flexibilité d’adaptation aux contextes.
Source : DYBC MAGAZINE
